こんにちは！企業の空気をおカネに変える専門家、透明資産コンサルタントの勝田耕司です。 透明資産とは、業績に影響する「空気感」を意図的に設計し運用する仕組みのこと。透明資産を取り入れた透明資産経営は、お客様との絆を深め、従業員同士の信頼関係を築き上げ、商品・サービスの独自性を強化します。そして、持続的成長につながる経営の仕組みです。
「なぜうちの社員は、自分で考えて動かないのか」
経営者から最もよく聞く嘆きのひとつが、これです。「言われたことしかやらない」「自分で判断できない」「何かあるとすぐ聞きに来る」「少し状況が変わると、止まってしまう」——。指示待ち社員の存在に頭を悩ませる経営者は、業種や規模を問わず、実に多い。そして多くの場合、その原因を「最近の若者の傾向」や「採用の失敗」に求めます。しかし私は、この見立てに根本的な疑問を持ち続けています。
同じ時代に、同じ採用市場から人を集めながら、社員が生き生きと自分で考えて動いている会社と、指示を待ち続ける社員ばかりの会社が、確かに並存しています。この差は、採用の問題でも、世代の問題でも、個人の資質の問題でもありません。組織の「空気」の問題です。指示待ち社員は、指示待ちになる空気の中で育ちます。逆に言えば、自分で考えて動く社員は、自発性が育つ空気の中で生まれます。この原則を理解することが、指示待ち問題を根本から解く第一歩です。
「指示待ち」は学習された行動パターンである
行動科学の観点から見ると、指示待ちという状態は非常に明快なメカニズムで説明できます。ハーバード大学の心理学者B・F・スキナーが提唱した「オペラント条件付け」の理論によれば、人間の行動は「その行動の結果として何が起きるか」によって強化されるか、消去されるかが決まります。自分で考えて動いたとき、その行動が認められ、評価され、うまくいったという経験が積み重なれば、人は自発的に動くようになります。逆に、自分で考えて動いたとき、叱られた、否定された、「余計なことをするな」と言われた、という経験が続けば、人は「動かないこと」を学習します。
これは性格でも世代の問題でもありません。「自発的に動いた結果、損をした」という体験の積み重ねが、指示待ちという行動パターンを形成するのです。そして重要なのは、この学習が「個人の体験」だけでなく「組織の観察」からも起きるという点です。誰かが自分の判断で動いて叱責される場面を目撃した社員は、「ここでは自分の判断で動かない方が安全だ」という学習をします。これが組織全体に広がると、指示待ちは「個人の問題」ではなく「組織の空気の問題」として定着します。
指示待ち社員が多い職場で「なぜ自分で考えて動かないのか」と嘆く経営者に、私はいつもこう問い返します。「その社員が最後に自発的に動いたとき、あなたはどんな反応をしましたか?」この問いに、しばらく黙り込む経営者は少なくありません。
トップダウンの「副作用」が、組織の自律性を奪う
多くの中小企業では、創業者や経営者のリーダーシップが強く、トップダウンで意思決定が行われる文化が根付いています。創業期には、この文化は強みになります。スピード感があり、ブレがなく、経営者の判断力がそのまま会社の推進力になる。
しかし組織が大きくなり、事業が複雑化するにつれて、この文化は深刻な「副作用」を生み始めます。経営学者のヘンリー・ミンツバーグは、著書『マネジャーの仕事』の中で、強いトップダウン型組織の危険性についてこう述べています。「すべての判断がトップに集中する組織では、ミドルと現場は判断することをやめ、やがて判断する能力そのものを失っていく」と。
これは個人の怠慢ではありません。「自分が判断しなくてもよい」という環境に長くいると、人間は自然に判断する筋肉を使わなくなります。筋肉と同じで、使わなければ衰えます。そしてある日、「なぜ自分で考えて動かないのか」と経営者が嘆く。しかしその状態を生み出したのは、組織の空気——具体的には、長年にわたって「考えなくてよい空気」を醸成し続けてきたトップダウンの構造——だったのです。
リッツ・カールトンホテルは、「従業員が自分の判断でお客様の問題を解決できる」ことで世界的に知られています。現場スタッフが上司の許可なく、一定額までの判断をその場で下せる。しかしこれは単なる「権限委譲の制度」ではありません。「私たちはお客様に最高のサービスを提供する」という価値観が、全スタッフに徹底的に浸透しているからこそ、権限委譲が機能するのです。元日本支社長の高野登氏は著書『リッツ・カールトンが大切にするサービスを超える瞬間』の中で、「判断を委ねるためには、まず価値観を共有する空気をつくることが先だ」と述べています。
「自発性が育つ空気」の三つの条件
では、社員が自分で考えて動く空気は、どのようにして生まれるのでしょうか。私がこれまでの現場経験から見出した、三つの核心的な条件があります。
第一の条件は「失敗を次に活かす空気」です。自発的に動くということは、正解のわからない判断をするということです。正解のわからない判断をするということは、失敗するリスクを負うということです。そのリスクを取るためには、「失敗しても、責められるだけでなく、学びに変えられる」という空気が組織になければなりません。
ソニーの共同創業者・井深大氏は生前こんな言葉を残しています。「失敗を恐れる組織から、新しいものは生まれない。失敗を笑える空気が、挑戦を生む」と。ソニーがウォークマンをはじめとする革新的な製品を生み出し続けた時代の社内には、「面白いと思ったらやってみろ」という空気が色濃くありました。創業者たちが率先して実験し、失敗を公言し、それを次への糧とする文化があった。その空気が、エンジニアたちの自発的な挑戦を引き出し続けたのです。
第二の条件は「問いが日常にある空気」です。自発的に考える力は、「問い」によって育ちます。答えを与え続ける組織では、社員は答えを待つようになります。しかし問いを投げかけ続ける組織では、社員は自分で答えを探すようになります。
ハーバード大学の教育学者デイビッド・パーキンスは、著書『全体的思考』の中で、「考える力は、考えることを求められる環境の中でしか育たない」と述べています。答えが与えられ続ける環境は、思考の筋肉を退化させます。問いが日常的に飛び交う環境は、思考の筋肉を鍛えます。
星野リゾートの星野佳路代表は、「答えを持っているリーダーより、良い問いを持っているリーダーの方が、組織を伸ばす」という考え方を一貫して実践しています。会議での「どうすればいいですか?」という問いに対して、「あなたはどう思いますか?」と問い返す習慣が、組織全体に「自分で考えることが当たり前だ」という空気を醸成しています。
第三の条件は「小さな自律が称賛される空気」です。社員が自発的に動き始めるとき、その最初の一歩は必ず「小さな行動」です。誰かへの小さな気遣い、業務の小さな改善提案、お客様への小さな工夫——これらの小さな自律的行動が、経営者や上司に気づかれ、認められ、称賛されるとき、「ここでは自分で動いていい」という空気が強化されます。
反対に、小さな自律的行動が「余計なことをするな」「それはルール違反だ」と封じられ続けると、社員は「自発的に動くことはリスクだ」という学習を繰り返し、やがて完全な指示待ちが完成します。
「任せる」と「放置する」は、まったく別の空気である
自発性を育てようとするとき、経営者がよく陥る誤解があります。それは「任せる」ことと「放置する」ことを混同することです。「自分で考えて動いてほしいから、口を出さない」という姿勢は、一見すると「任せる」ように見えますが、多くの場合「放置」に近い状態です。自律的に動くためには、判断の「軸」が必要です。何を大切にすべきか、何を優先すべきか、どこまでが自分の権限か——こうした「判断の地図」が共有されていない状態で「自分で考えろ」と言っても、社員は途方に暮れるだけです。
本物の「任せる」とは、判断の地図を共有したうえで、その地図の範囲内での自律を認めることです。判断の地図が共有されているとき、社員は「この範囲で自分が決めていい」という安心感を持って動けます。この安心感が、自発的な行動の土台になります。
京セラの創業者・稲盛和夫氏が構築した「アメーバ経営」の本質も、ここにあります。単に組織を小さな単位に分けただけでなく、「全員が経営者意識を持てる空気をつくること」を前提として、判断の地図を組織全体で共有し続けました。数字の仕組みより先に、「自分がこの組織の主役だ」という空気を醸成することが、人を自発的に動かす源泉だと稲盛氏は著書『アメーバ経営』の中で述べています。
指示待ちを嘆く前に、空気を問え
指示待ち社員は、性格でも世代でも採用の失敗でもありません。「動かない方が安全だ」という学習が積み重なった、組織の空気の結果です。「なぜ動かないのか」と問う前に、「なぜ動けない空気になっているのか」を問うこと。この問いの転換が、指示待ち問題を解くための、最初の鍵です。
今日から始められることがあります。社員が自発的に動いた瞬間を見逃さず、その行動を言葉にして認めること。結果の良し悪しより先に、「自分で考えて動いたこと」そのものを称えること。この積み重ねが、「ここでは自分で動いていい」という空気をつくり、やがて組織全体の自律性を高めていきます。
人は本来、自分で考えて動きたい生き物です。それを阻んでいるのは、多くの場合、組織の空気です。そしてその空気は、今日から意図的に変えることができます。
―勝田耕司
